پايان‌نامه كارشناسي ارشد
رشته: توسعه منابع انساني
موضوع:
آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه‌اي تهران
با هدف بهبود و توسعه
استاد راهنما:
جناب آقاي دكتر محمدعلي بابايي‌زكليكي
استاد مشاور:
جناب آقاي حسين وزيري‌سابقي
پژوهش و نگارش:
محسن كامراني
تابستان 1383

مقدمه
اين فصل به طرح و برنامه عملي تحقيق اشاره دارد. خواننده با مطالعه طرح اوليه تحقيق مي‌تواند اطلاعات کلي دربارة عنوان تحقيق، تعريف (موضوعي) عنوان تحقيق، قلمرو موضوعي، مكاني و زماني تحقيق، بيان مساله و اهميت آن، اهداف و مدل پژوهش، سؤال و فرضيه هاي پژوهش، متغيرهاي تحقيق، تعاريف و اصطلاحات و تعريف عملياتي متغيرها كسب نمايد.
عنوان تحقيق
آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه‌اي تهران
با هدف بهبود و توسعه
تعريف (موضوعي) عنوان تحقيق
بهبود و بازسازي سازمان براساس محيط متغير امروز و زمينه‌اي كه علوم رفتاري كاربردي بوجود آورده، مطرح گرديد. تغييرات سريع در محيط سازمان‌ها كه با دگرگوني محيط‌هاي اجتماعي همراه بود و منجر به تغيير عمده‌اي در شيوه زندگي، نيازها، و پايگاه ارزش‌هاي افراد گرديد، ايجاب مي‌كرد كه ساختار‌ها و فرايندهاي سازماني انعطاف‌پذير تا حدودي جايگزين الگوهاي سنتي گذشته شوند.
سازمان‌ها جز سيستم‌هايي از سيستم اجتماعي هستند كه از تغيير و تحول محيط خويش تاثير مي‌پذيرند. تنها راه مؤثر ايجاد تحول در سازمان، تغيير فرهنگ و نحوه عملكرد مديران از طريق تحول در سيستم ارزش‌ها، باورها، و روابط پذيرفته شده درون سازمان است و به همين جهت پيدايش بهبود سازمان ضرورت پيدا مي‌كند.
آسيب‌شناسي سازماني اغلب به عنوان حساسترين جز استقرار يك طرح بهبود سازمان تلقي مي‌گردد و برخي نيز اعتقاد دارند، آسيب‌شناسي، حدود 85 درصد زحمت يك طرح بهبود سازمان براي ارتقاي اثر بخشي محسوب خواهد شد؛ از اينرو، يكي از مهمترين اقداماتي كه شركت‌ها و سازمان‌هاي موفق براي ارتقاي اثربخشي خود انجام مي‌دهند، آسيب‌شناسي صحيح و به موقع است. آسيب‌شناسي صحيح و به موقع، اين امكان را به مديران مي‌دهد كه همواره از مسايل و مشكلات جاري سازمان خود مطلع باشند و از حادشدن آن جلوگيري نمايند. آسيب‌شناسي سازماني، فرايند تشريك مساعي ميان اعضاي سازمان و مشاور يا مشاوران آسيب‌شناسي سازماني- به منظور جمع‌آوري اطلاعات مناسب و مربوط در مورد مشكلات اساسي سازمان و دلايل آن، تجزيه و تحليل اطلاعات جمع‌آوري شده، نتيجه‌گيري از تحليل‌هاي به عمل آمده و دسته‌بندي مشكلات در دو سطح عمومي و تخصصي و ارايه پيشنهادات در خصوص جهت‌گيريهاي لازم در راستاي رفع مشكلات دسته‌بندي شده- مي‌باشد.
كاربرد نظريه ها- بويژه نظريه هاي علوم رفتاري- براي توصيف وضعيت موجود سازمانها و يافتن راههايي براي ارتقاي اثر بخشي سازماني، همواره از نگرانيهاي كارورزان در حوزه هاي كاربردي است و اينجانب نيز، به اعتبار تجربه هاي بسيار اندك و ناچيز خود در شركت برق منطقه اي تهران و دانشگاه، هيچگاه از اين دغدغه بر كنار نبوده است. از اينرو، اين پژوهش قصد دارد، با شناخت تنگناها و مشكلات معاونت منابع انساني شركت برق منطقه اي تهران از منظر، ديدگاه و نگرش متفاوت، مديران را به منظور حركت در راستاي حل مشكلات و افزايش اثربخشي سازماني ياري رسانده و از حادشدن مشكلات، كاهش بهره‌وري سازمان و افول آن ممانعت نمايد.
قلمرو تحقيق
قلمرو تحقيق شامل؛ قلمرو موضوعي، قلمرو مكاني و قلمرو زماني مي باشد. قلمرو موضوعي بر آسيبشناسي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه اي تهران تمركز خواهد داشت.
همانطور كه در آغاز گفته شد، پژوهشگر در تلاش است نوعي آسيب شناسي از وضعيت موجود معاونت منابع انساني بعمل آورده و نقاط ضعف و مثبت آن را مورد بررسي قرار دهد. در اين راستا نخست، موضوع بهبود و بازسازي سازمان و در مرحله بعد آسيب شناسي سازماني با بهره مندي از مدل سه شاخگي مورد بازشكافي قرار گرفته و يافته هاي نظريه پردازان در اين زمينه بررسي خواهد شد.
قلمرو مكاني اين تحقيق، حوزه ستادي معاونت منابع انساني شركت برق منطقه اي تهران است و قلمرو زماني تحقيق اشاره در محدودة زماني سال 1383 صورت مي پذيرد.
مساله تحقيق
شواهد و مدارک موجود، بيانگر وجود مشکلات سازماني متعدد در موسسات و شرکتها مي باشد. بدون شک وجود اين مشکلات سبب کاهش اثر بخشي، کارايي و سرانجام بهره وري سازماني مي شود. بررسي هاي بعمل آمده در مورد نظام اداري ايران نشان مي دهد که بهره وري در سازمانهاي دولتي کشور، عليرغم ورود تکنولوژي پيشرفته، روند کاهشي داشته است. واقعيت آن است که يک شرکت يا سازمان، ابعاد متفاوتي- از قبيل اهداف، ساختار، نيروي انساني، تكنولوژي و محيط- دارد و براي شناخت مشکلات سازماني بايد هر يک از اين ابعاد را بررسي نمود (فرهنگي، 1379، 3).
وايز بورد1 نيز براي بررسي و شناخت حوزه هاي آسيب پذيري و مساله يابي سازمانها، هفت بعد را پيشنهاد مي کند: اهداف، رهبري، ساختار، ارتباطات، سيستم پاداش، مکانيزم هماهنگي، نگرش به تغيير.
(weisbord , 1985 : p59). همچنين، پديده سازمان و مديريت را مي توان سه دسته عوامل رفتاري، ساختاري و زمينه اي، بررسي و تجزيه و تحليل نمود. منظور از عوامل رفتاري، کليه عوامل مربوط به نيروي انساني که محتواي سازمان را تشکيل مي دهد ـ مانند: انگيزش، روحيه کار و رضايت شغلي ـ
مي باشد. عوامل ساختاري در برگيرنده مجموعه روابط منظم حاکم بر اجزاي داخلي سازمان که هيکل و بدنه آن را مي سازند ـ مانند: ساختار سازماني، قوانين و مقرارت ـ مي باشد و سرانجام عوامل
زمينه اي شامل محيط و شرايط بيروني است که سبب ساز عوامل رفتاري و ساختاري هستند (ميرزايي، 1377، 316). اين دسته عوامل که در قالب مدل سه شاخگي بررسي و تبيين مي شود، ابعاد اساسي مساله پژوهش را تشکيل مي دهند. بنابراين، مساله اصلي پژوهش حاضر عبارت است از: عواملي که نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران دارند، چيست؟ به عبارت ديگر، اين معاونت در کداميک از ابعاد سه گانه رفتاري، ساختاري و زمينه اي آسيب پذير
مي باشد؟ حادترين مشکل معاونت منابع انساني برق تهران در کدام يک از اين شاخه ها قرار دارد؟
براي اين منظور، مدل تحليلي ـ کاربردي سه شاخگي که به نوعي مي تواند بيانگر نيمرخ سازماني باشد، مورد استفاده قرار مي گيرد. در اين پژوهش با بکارگيري مدل مزبور، عواملي که نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران دارند، در ابعاد سه گانه بررسي و تشريح مي گردد.
به عبارت ديگر، پس از شناسايي پيامد هر آسيب و بررسي علل و ريشه آن، راه حلهاي مساله را کشف، و پس از طبق بندي آسيب ها، راه حل مناسب براي رفع مشکلات پيشنهاد خواهد شد.
اهميت و ضرورت تحقيق
اهميت موضوع، در ضرورت تغييرات سازماني ريشه دارد. موضوع تغيير، از ضرورتهاي اجتناب ناپذير سازمانها و شرکتهاي دولتي است. در جامعه پر تلاطم عصر اطلاعات و ارتباطات، سکون، مساوي با نابودي است و هر پديده‌اي که بخواهد آنتروپي منفي را پيشه خود سازد، بايد به سمت تغيير حرکت نمايد.
دانيل دنيسون2 مي‌گويد “تغييري که بدون رعايت دقيق بستر فرهنگ و جدا از سيستم کلي سازمان اجرا شود، بيش از يک مرهم کوتاه مدت نيست.”
سازمان را مي توان مرکب از سه سيستم فرعي دانست. نخستين سيستم فرعي، “چرايي” آن است ـ چرا اين سازمان وجود دارد و به کجا مي رود ـ به سخن ديگر، اهداف، مأموريتها و ارزشهاي آن چيست. دومين سيستم فرعي به “چه چيز” مربوط مي‌شود. سازمان براي دستيابي به اهداف و اجراي مأموريتهاي خود چه مي‌کند. اين سيستم شامل استراتژيها، ساختارها، نظامها و مهارتهاست. سومين سيستم فرعي “چگونگي” آن است. کارکنان، تيمها، بخشها، قسمتها و گروههاي فرعي ديگر “چگونه” با يکديگر تعامل دارند. اين سيستم شامل نگرشها، عادتها و رفتارهاي کارکنان است. دنيسون معتقد است، بسياري از کوششهايي که براي ايجاد تغيير انجام مي شود، دو سيستم فرعي نخستين را نشانه مي گيرند.
اما به اعتقاد اکثر نظريه پردازان، تغييري جامع و رو به جلو خواهد بود که سيستم فرعي سوم را نيز شامل شود و با در نظرگيري نگرشها، عادات و رفتارهاي کارکنان صورت گيرد. کوتاه سخن اين که تغييرات، يک ضرورت اجتناب‌پذير است و تغييري در جهت اصلاح خواهد بود که ابعاد فرهنگي در آن لحاظ شده باشد (وزيري، 1382، 9-8).
اهميت اين موضوع در معاونت منابع انساني شرکت برق منطقه اي تهران نيز روشن است. معاونت منابع انساني شرکت برق منطقه‌اي تهران به منظور پاسخگويي به نياز مشتريان ناچار است تغييرات جدي در روند فعاليتهاي خود ايجاد نمايد تا بتواند خود را با شرايط محيط داخلي و بين المللي سازگار نمايد و اين تغييرات بايستي در هر سه سيستم فرعي ـ و بويژه در سيستم فرعي سوم ـ صورت گيرد.
از آنجاييكه مبالغ قابل توجهي از بودجه شركت‌ها، به امر مطالعه و تحقيقات اختصاص مي‌يابد؛ لذا ضروري است قبل از هر اقدام، سازمان مشكلات و ضعف‌هاي خود را بشناسد و با آسيب‌شناسي درست خود، در راستاي حل مشكلات برآيد. روشن است كه بدون شناخت دردها ـ يعني آسيب‌شناسي صحيح و به موقع ـ عواقب زيانباري در انتظار سازمان و ـ به تبع آن ـ جامعه خواهد بود. بنابراين، انجام مطالعات و تحقيقات در زمينه‌هاي آسيب‌شناسي سازماني از بعد اقتصادي، مزاياي قابل توجهي براي سازمان به بار خواهد آورد و از اتلاف انرژي، بودجه، زمان و مانند آنها جلوگيري خواهد نمود. و همچنين، شناخت و تجزيه و تحليل دقيق تنگناها و نارسايي يک سازمان، اولين و اساسي ترين گام براي ايجاد تحول سازماني، و حرکت به سوي وضعيت مطلوب تلقي مي شود.
اهداف تحقيق
هدف اصلي و بنيادين اجراي تحقيق، اين است كه با شناخت تنگناها و مشكلات معاونت منابع انساني برق تهران، از منظر، ديدگاه و نگرش متفاوت، مديران را به منظور حركت در راستاي حل مشكلات و ارتقاي اثربخشي سازماني ياري‌رسانده و از حادشدن مشكلات، كاهش بهره‌وري سازماني و افول آن جلوگيري بعمل آورد.
براساس هدف كلي فوق، اهداف جزيي اين تحقيق را مي‌توان به صورت زير برشمرد:
1. شناسايي معيارها و شاخص‌هاي آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني برق تهران، به منظور بهبود وضعيت موجود؛
2. آسيب‌شناسي معاونت منابع انساني و طبقه‌بندي آسيب‌هاي مزبور؛ و
3. ارايه پيشنهادات و توصيه‌هايي براي بهبود و توسعه.
مدل تحقيق
همانطور که پيشتر از اين اشاره گرديد، از مدل سه شاخگي براي تجزيه و تحليل مباني نظري و اطلاعات استفاده مي‌گردد. براساس اين مدل، شاخه رفتاري (محتوايي) شامل: “فرهنگ سازماني، انگيزش و رضايت شغلي، رهبري، آموزش و بالندگي کارکنان و امنيت شغلي” مي باشد. شاخه ساختاري نيز در برگيرنده عوامل: “ساختار سازماني، بهبود روش‌ها، سيستم مكانيزه اطلاعاتي، نظام پرداخت، گزينش و استخدام، انتصابات و ارتقاي شغلي و ارزيابي عملکرد” مي باشد.
و سرانجام، شاخه زمينه اي مدل شامل: “مشتري گرايي، پيمانکاران و مشاوران”، مي باشد. نمودار شماره 1، مدل عملياتي يا مفهومي تحقيق را نشان داده است.

نمودار شماره 1: مدل پژوهش
پرسش و فرضيه هاي تحقيق
ساختار هر پژوهش يا تحقيق برپايه فرضيات يا سؤالات طراحي ميشود.فرضيه1 راه حل پيشنهادي براي پاسخگويي به مسئله است که مي تواند به عنوان يک تعميم آزمايشي درباره مسئله پژوهشي مورد بررسي قرار گيرد. به عبارت ديگر، فرضيه جمله اي است که انتظار است محقق را در مورد رابطه بين متغيرها بيان مي کند. “دونالداري و همکارانش (1972)” پنج ويژگي يا ملاک را براي فرضيه نام برده اند که عبارت است از:
1. فرضيه بايد قدرت بيان داشته باشد؛
2. فرضيه بايد رابطه مورد انتظار بين متغيرها را بيان کند؛
3. فرضيه بايد قابل آزمون باشد؛
4. فرضيه بايد با اصول کلي دانش موجود، هماهنگ باشد؛ و
5. فرضيه بايد تا حد امکان روشن و دقيق باشد (دلاور، 1376، 76 ـ 69).
در اين تحقيق نيز ـ بدليل ماهيت اکتشافي بودن آن ـ فعاليت پژوهشي بر بنياد يک سؤال و فرضيات اصلي پي‌ريزي شده است، که پژوهشگر در صدد پاسخ به آنهاست. با عنايت به ويژگيهاي اشاره شده، سؤال اصلي تحقيق عبارتست از:
* عواملي كه نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران دارند، چيست؟
– عوامل مورد نظر، خود مي‌تواند به چهار فرضيه اصلي ـ به شرح زير ـ تبدل شود:
* فرضيه اول: عوامل ساختاري نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، دارند؛
* فرضيه دوم: عوامل رفتاري نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، دارند؛
* فرضيه سوم: عوامل زمينه‌اي نقش تعيين‌كننده‌ايي در آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، دارند؛ و
* فرضيه چهارم: بين عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه‌اي آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران، تفاوت وجود دارد.
متغيرهاي تحقيق
متغير يک مفهوم است که بيش از دو يا چند ارزش يا عدد به آن اختصاص داده مي شود. ويژگيهايي را که پژوهشگر مشاهده يا اندازه گيري مي کند، متغير3 ناميده مي شود. به عبارت ديگر، متغير به ويژگيهايي اطلاق مي‌شود که مي توان دو يا چند عدد براي آن جايگزين کرد. عدد يا ارزشي که به يک متغير نسبت داده مي شود، نشان دهندة تغيير از فردي به فرد ديگر يا از حالتي به حالت ديگر است.
متغيرها را براساس نقشي که در تحقيق دارد، مي توان به دو گروه اصلي تقسيم کرد:
الف. متغير مستقل4
ب. متغير وابسته5 (دلاور، 1376، 41)
متغير مستقل، متغير محرک يا درون داد است که بوسيله پژوهشگر اندازه گيري، دستکاري يا انتخاب مي شود، تا تاثير يا ارتباط آن با متغير ديگر معين شود.
متغير وابسته، متغير پاسخ، برون داد يا ملاک است و عبارت است از وجهي از رفتار يک ارگانيزم که تحريک شده است، متغير وابسته مشاهده يا اندازه گيري مي شود تا تاثير متغير مستقل بر آن معلوم و مشخص شود. اين متغير از طريق متغير مستقل پيش بيني مي شود (بست، 1376، 22).
در پژوهش حاضر “آسيب‌هاي معاونت منابع انساني برق تهران” به عنوان متغير وابسته و “عوامل ساختاري، رفتاري و زمينه اي” به عنوان متغير مستقل در نظر گرفته شده است.
تعاريف و اصطلاحات
اين تحقيق ـ همانند ساير پژوهش‌ها ـ داراي مجموعه‌اي از واژه‌هاي کليدي است که مفاهيم و واژگان اصـلي تحقيق را نشان مي دهند. مفاهيم و واژگان تحقيق به شرح زير تعريف شده اند:
* آسيب‌شناسي سازماني6: فرآيند بكارگيري مفاهيم و روشهاي علوم رفتاري، به منظور توصيف وضعيت موجود سازمانها و يافتن راههايي براي ارتقاي اثربخشي سازمان مي‌باشد (Harrison.1998:1) ؛
* شاخه ساختاري7: منظور از شاخه ساختاري در برگيرنده همه عناصر، عوامل و شرايط فيزيكي و غيرانساني سازمان مي‌باشد كه با نظم، قاعده و ترتيب خاصي بهم پيوسته و چارچوب و قالب، پوسته، بدنه يا هيكل فيزيكي و مادي سازمان را مي‌سازند (ميرزايي، 1377، 316)؛
* شاخه رفتاري8: منظور از شاخه رفتار يا محتوا، عوامل انساني و روابط انساني در سازمان مي‌باشد كه نرم‌هاي رفتاري، ارتباطات (غيررسمي) و الگوهاي خاص بهم پيوسته و محتواي اصلي سازمان را تشكيل مي‌دهند (همان منبع، 316)؛
* شاخه زمينه‌اي9: در برگيرنده همه شرايط و عوامل محيطي و برون‌ سازماني است
كه بر سازمان محيط بوده و سيستم‌ هاي اصلي يا ابرسيستم ‌هاي آن را تشكيل مي‌دهند
(همان منبع، 317)؛
* بهبود سازمان10: بهبود سازمان كوششي است دوربرد و حمايت شده از طرف مديريت عالي سازمان، جهت بهبود حل مشكلات سازماني و فرايندهاي بازسازي، بخصوص از طريق يك نوع مديريت مؤثر و مبتني بر همكاري گروهي برپايه فرهنگ سازمان (با تاكيد بخصوص روي فرهنگ گروه‌هاي كار رسمي، گروه‌هاي موقتي، و فرهنگ بين گروهي) با همكاري يك مشاور ـ تسهيل كننده و به كارگيري تئوري و تكنولوژي علوم رفتاري كاربردي شامل پژوهش عملي مي‌باشد (برومند، 1382، 13)؛
* اثربخشي11: در مديريت، مؤثر بميزان نيل به اهداف تعيين شده گفته مي‌شود (زاهدي و همكاران، 1376، 111)؛
* اثربخشي سازماني12: در جه نزديكي به هدفها در يك سازمان يا به عبارت ديگر ميزان موفقيت يك سازمان در تحقق هدفهاي تعيين‌شده است (همان منبع، 269)؛
* كارآيي13: كارآيي بخش حياتي مديريت است و آن ارتباط بين داده‌ها و ستاده‌ها را بيان مي‌كند. بنابراين، كارايي با استفاده از منابع ارتباط دارد (سيدجوادين، 1381، 5) ؛ و
* بهره‌وري14: معياري براي قضاوت پيرامون ميزان تغيير ناشي از عملكرد آدمي در چارچوب يك ساختار متعامل انساني ـ ماشيني مي باشد. (خاكي، 1382،‌ 27).
تعريف عملياتي متغيرها
ارايه تصويري شفاف از عملکرد معاونت منابع انساني ايجاب مي کند که ماموريت اصلي بخش منابع انساني شرکت برق منطقه اي تهران، در سلسله مراتب اهداف و مأموريت برق تهران به شرح زير تبيين و دنبال شود:
“ايجاد هم افزايي پايدار ميان سازمان و نيروي انساني در جهت دستيابي به اهداف شرکت. اين معاونت، مسووليت تدوين و اجراي طرحها، برنامه ها و سياستهاي آماده سازي ساختاري سازماني و ظرفيتهاي نيروي انساني را براي پاسخگويي به اهداف و نيازهاي سازمان و پرسنل با رعايت اصول اقتصادي بر عهده دارد. کيفيت فعاليتهاي اين معاونت اثر قاطعي بر رضامندي نيروي انساني و نيز دستيابي برق تهران به اهداف خود دارد”.

با نگرش به معاونت منابع انساني در دو سطح معاونت و دفاتر و امور آن، عملکرد آن را طراحي
مي نمايد. در سطح معاونت با تعريف اهداف معاونت که فلسفه وجودي آن است، ميزان تحقق آنها را اندازه گيري مي کند. اين اهداف از طريق مجموعه اي از فعاليتهاي سازمان يافته محقق مي گردد که وظايف و مسووليتهاي دفاتر و امور آن را تشکيل مي دهد. در سطح دفاتر و امور با تعريف
ستاده هايي که بيانگر فعاليتهاي آنها است، ميزان تحقق اين ستاده ها را اندازه گيري مي کند.

بنابر اين در مدل سه شاخگي، تعريف عملياتي متغيرها، به شرح زير خواهد بود:

* عوامل رفتاري
از جمله عوامل رفتاري؛ از فرهنگ سازماني، انگيزش و رضايت شغلي، رهبري، آموزش و بالندگي کارکنان، امنيت شغلي که محتواي اصلي معاونت منابع انساني را تشکيل مي دهد، ميتوان نام برد.
* عوامل ساختاري
از جمله عوامل ساختاري؛ از ساختار سازماني، بهبود روش ها، سيستم مکانيزه اطلاعات، سيستم پرداخت، گزينش و استخدام، انتصابات و ارتقاي شغلي و ارزيابي عملکرد که چارچوب و بدنه اصلي معاونت منابع انساني را تشکيل مي دهد، ميتوان نام برد.
* عوامل زمينه اي
از جمله عوامل زمينه اي؛ از مشتري گرايي، پيمانکاران و مشاوران، که روند اقدامات و تغييرات آنها، به نحوي معاونت منابع انساني را تحت تاثير قرار مي دهد، ميتوان نام برد.
نتيجه گيري :
در اين فصل گفته شد که يکي از مهمترين اقداماتي که سازمان هاي موفق براي ارتقاي اثر بخشي در راستاي بهبود و بازسازي سازمان انجام مي دهند، آسيب شناسي صحيح و به موقع است.
آسيب ها بسيار متعدد و متنوع هستند و همه سطوح عملکردها، روابط، اهداف و رفتارها و ساختارهاي سازماني را درگير اختلال مي نمايند؛ از اينرو، شناخت و تجزيه آن کاري بس دشوار و بدون فرايندهاي پژوهشي دقيق و داشتن يک چارچوب نظري و تئوريک ممکن نيست. يعني، لازمه آسيب شناسي علمي، داشتن تئوري و متدولوژي مناسب است. مناسبترين تئوري و متدولوژي براي تجزيه و تحليل و شناخت آسيب هاي سازماني، تئوري و متدولوژي سه شاخگي است.
در فصل دوم، مباني نظري تحقيق- شامل ادبيات تحقيق، پيشينه پژوهش و معرفي شركت برق منطقه اي تهران- مورد بازشكافي قرار مي گيرد.

مقدمه
سازمان ها، از تغييرات محيط تاثير مي پذيرند؛ زيرا، به منظور رقابت و حتي بقا بايستي فعاليتهاي وسيعي را در تطابق با تحولات محيطي انجام دهند. اهميت تغييرات در دنياي امروز بر کسي پوشيده نيست. “الوين تافلر” در کتاب خود تحت عنوان “شوک آينده” تصويري از سازمانهاي تغيير پذير (پويا) در آينده را ارايه مي نمايد که ما در حال حاضر شاهد ازدياد، آنها مي باشيم.
بهبود و بازسازي سازمانها، به منظور انطباق هر چه مناسب تر آنها با تغيير و تحولات اجتماعي، ضرورتي اجتناب ناپذير است. اين تغييرات و تحولات هستند که سازمان را مجبور به بهسازي و نوسازي مي نمايند؛ همانطور که پيشتر گفته شد، سازمان ها براي ادامه حيات و بقاي خود تحت شرايطي به تغييرات وسيع مبادرت مي ورزند و اگر تغييرات را جدي نگيرند، در تلاش براي ادامه حيات موفق نخواهند بود.
بهبود سازمان با مرحله آسيب شناسي آغاز و سپس وارد مرحله مداخله فعال مي شود. آسيب هايي که اگر درست و به موقع شناخته نشوند و نسخه هاي درماني مرتبطي براي آنها پيچيده نشود، سازمان را به سمت فناي زودرس خواهد کشيد و سير قهقرايي را بر سازمان تحميل خواهد نمود. مطالعات
آسيب شناسي سازماني در گام نخست با آزمايشات مختلف، نوع بيماري سازمان را تشخيص داده و گام بعدي به منظور مداواي بيماري، راهکارها و نسخه هاي درماني مرتبط مي پيچد و ضمن ايجاد تعادل در سيستم و افزايش بهره وري سازماني، عواقب مثبتي را براي جامعه و سازمان به بار مي آورد. پايين بودن سطح بهره وري (کارايي و اثر بخشي) در موسسات و سازمانهاي دولتي وعمومي، خود معلول و در واقع نشانه بيماري است که ريشه يابي علل آنها، نياز به مطالعات آسيب شناسي سازماني دارد.
هدف اين فصل، بررسي مباني نظري تحقيق است. براي اين منظور، آشنايي با بهبود سازمان، سيستم و تغيير در بهبود سازمان، فرآيند بهبود سازمان، آسيب شناسي سازماني، تکنيک ها و الگوهاي آن به بحث گذاشته شده و در پايان نيز به پيشينه پژوهش صورت گرفته و همچنين آشنايي با شركت برق منطقه اي تهران، اشاره خواهد شد.
مقدمه
فلسفه وجودي بهبود سازمان؛ ايجاد تغيير با ميل و رغبت، بدون اعمال زور در جهت بهبود و بازسازي سازمان. و فلسفه زير بنايي آن؛ سلامت بخشيدن به سازمانهاي بيمار و سالم تر کردن سازمانهاي سالم است. در اين قسمت، تعاريف و مفاهيم بهبود سازمان، تحول سازمان به کمک علوم رفتاري و اهداف بهبود سازمان به بحث گذاشته مي شود و زمينه براي نگرش سيستمي و تغييرات سازماني به بهبود سازمان ـ که موضوع قسمت بعدي است ـ آماده مي شود.
تعاريف بهبود سازمان
“ريچارد بكهارد15” سازمان را به عنوان شيوه‌اي كه گرايش سيستمي دارد و بر استراتژيهاي تغيير برنامه‌ريزي شده، متكي است، مناسبترين روند براي مواجه با دگرگوني سازماني به شمار مي‌آورد (برومند، 1382، 8). وي مي‌گويد: “بهبود سازمان كوششي است (1) برنامه‌ريزي شده، (2) در سراسر سازمان، (3) تحت نظارت رده‌بالاي سازمان، (4) براي بالابردن عملكرد و تندرستي سازمان، (5) با بهره‌جويي از علوم رفتاري” (طوسي، 1380، 11).
” در بهبود سازمان سعي مي‌شود كه با بهره‌گيري از فنون مشكل‌گشايي، رقابتهاي ناسالم و ناسازگاري و برخورد بين افراد و گروهها و سازمانها از ميان برداشته شود و فضايي آكنده از تفاهم، اعتماد و همكاري جايگزين آن شود” (ايران‌نژاد، 1379، 524).

بيشتر تعاريفي كه از 16OD شده، سنتي است، ولي تعريفي كه تقريباً جامع‌تر به نظري مي‌رسد از طرف “فرنچ17” و “بل18” پيشنهاد شده است:
“بهبود سازماني كوششي است دوربرد و حمايت‌شده از طرف مديريت عالي سازمان، جهت بهبود حل مشكلات سازماني و فرايندهاي بازسازي بخصوص از طريق يك نوع مديريت مؤثر و مبتني بر همكاري گروهي بر پايه فرهنگ سازمان، با همكاري يك مشاوره تسهيل كننده و به كارگيري تئوري و تكنولوژي علوم رفتاري كاربردي شامل پژوهش عملي مي‌باشد “(French & Bell. 1984:17).
به دليل جامع بودن تعاريف اشاره شده، لازم است برخي از اجزاي آن بازشكافي شود:
1. حمايت مديريت عالي سازمان
منظور از حمايت‌شده توسط مديريت عالي، جهت‌گيري و حمايت از طرف مديركل و مديران عالي سازمان و درگيري فعالانه آنها در برنامه است (برومند، 1382، 13). و تعهد شخصي رهبري بالاي سازمان، مي‌تواند يكي از توانمندترين پشتيباني براي يك برنامه كارساز به شمار آيد.
2. فرآيندهاي حل مشكلات سازماني
روشي است كه سازمان پس از “آسيب‌شناسي19” (تشخيص) مسايل و فرصتهاي محيط هر سازمان در پيش مي‌گيرد تا در مواجهه با آنها مناسب‌ترين تصميمات را اتخاذ و به مورد اجرا گذارد. مسايل زماني بروز مي‌نمايد كه بين “وضع موجود” و “وضع مطلوب” فاصله‌اي وجود داشته باشد. يا به عبارت ديگر، “مسايل” را مي‌توان محدوديتها و تهديداتي دانست كه سد راه رسيدن به اهداف مي‌باشند و بايستي هر چه سريع‌تر شناسايي و حل گردند؛ اما، در مقابل “فرصتها”، مواردي هستند كه نه تنها امكان نيل به اهداف بلكه فراتر رفتن از آنها را نيز ميسر مي‌سازند (ممي‌زاده، 1375، 13). نمودار شماره 2، شکاف اشاره شده را نشان داده است.

نمودار شماره(2): شكاف عملكرد
منبع: ممي‌زاد، جعفر؛ “دانش بهسازي و نوسازي”، انتشارات روايت، 1375، ص104.

3. برنامه‌ريزي شده در سراسر سازمان
بهبود سازمان برنامه‌ريزي شده است؛ زيرا، نيازمند آسيب‌شناسي منظم و تجهيز كليه منابع جهت به ثمر رسانيدن كوشش‌هاست. در سراسر سازمان است، از آن جهت كه تمام نظام را در بر مي‌گيرد. در حقيقت از نظر “ريچارد بكهارد” سازمان سالم، براساس “مديريت بر مبناي هدف” اداره مي‌شود و OD سعي بر افزايش عملكرد و كارآيي دارد. در نتيجه، ارتباطات مؤثرتر، فعاليت‌هاي سازمان سازنده‌تر و تعارض به حداقل مي‌رسد (برومند، 1382، 11).
تحول سازمان به كمك علوم رفتاري
يكي از تفاوتهاي عمده طرح‌هاي بهبود سازمان با طرح‌هاي سنتي تغيير، تاكيد بر استفاده از علوم رفتاري به عنوان ابزار تغيير مي‌باشد. در طرح‌هاي سنتي، بيشتر از طريق تعديل و تغيير قوانين و مقررات، روشهاي انجام كار، و خلاصه تغييرات ساختاري بر ايجاد تحول تاكيد مي‌شود. مباني تئوري طرح‌هاي سنتي، اصول كلاسيك سازمان و مديريت است. در بهبود سازمان، هدف ايجاد تغيير در فرهنگ سازمان، اعتقادات و باورهاي كاركنان، نحوه همكاري و حل اختلاف، تشويق نوانديشي و تبادل اطلاعات، و ايجاد جو ابتكار و خلاقيت است (آذر هوش، 1364، 8).

اهداف بهبود سازمان
بطور معمول، وظايفي كه در برنامه‌هاي OD گنجانده مي‌شود، براي نيل به دو هدف اصلي (1) بهبود كارايي و اثر بخشي و (2) بهسازي نيروي انساني سازمان و ارضاي نيازهاي آن مي‌باشند (ممي‌زاده، 1375، 18-17).
بعضي هدف‌هاي وابسته به يك برنامه متعارف از اين قرار است (برومند، 1382، 23) :
* افزايش حس اعتماد و حمايت بين افراد سازمان و مديريت؛
* ايجاد فرهنگ سازماني خاص؛
* ايجاد محيطي كه در آن اختيار مربوط به نقش‌هاي رسمي يا اختيارات رسمي به وسيله اختيارات بر پايه دانش و مهارت افزوده شود؛
* تفويض مسؤوليت تصميم‌گيري؛
* گشودن سيستم ارتباط سازماني؛
* ايجاد نظام پاداش و تشويق جهت انگيزش كاركنان؛
* افزايش حس تعلق و وفاداري نسبت به سازمان؛ و
* ايجاد روحيه خود هدايتي و خودنظمي در افراد و گروهها (ايران‌نژاد، 1379، 526).
نتيجه گيري :
بگونه اي که گفته شد، يکي از تفاوتهاي عمده طرح هاي بهبود سازمان با طرح هاي سنتي تغيير، تاکيد بر استفاده از علوم رفتاري به عنوان ابزار تغيير مي باشد. در اين قسمت، تعاريف و مفاهيم و اهداف بهبود سازمان به اختصار مطرح شد تا زمينه براي بازشکافي ماهيت و تغيير در بهبود سازمان ـ قسمت دوم اين فصل ـ فراهم گردد.

مقدمه
در قسمت اول از فصل مربوط به “بررسي پيشينه پژوهش”، آشنايي مختصري از بهبود سازمان بعمل آمد. اين قسمت به سيستم ها و تغيير در بهبود سازمان مي پردازد. پيش از آنکه فرآيند و مراحل بهبود سازمان به بحث گذاشته شود، ضرورت دارد، نشان داده شود که نگرش سيستمي به بهبود سازمان چگونه نگرشي است و اساساً ماهيت تغيير سازماني، مراحل تغيير، سطوح تغيير، مقاومت در برابر تغيير، راهبردهاي مناسب در برابر تغيير، تاثير فرهنگ بر آن، استراتژي تغيير، چگونه شکل مي گيرد و سرانجام ويژگيهاي برنامه بهبود سازمان با تاکيد بر ابعاد رفتاري، ساختاري، و محيطي کدام است و چه تاثيري بر يکديگر دارند؟

نگرش سيستمي به بهبود سازمان
براي سيستم، تعاريف متعددي بيان شده است. در اين نوشتار، براي ورود به مدخل بحث، سيستم براساس “فرهنگ و بستر” چنين تعريف مي‌شود (زاهدي، 1380، 12):
“سيستم عبارت است از مجموعه هدفهايي كه به شكلي خاص با يكديگر در تعامل باشند، گروهي از واحدهاي متعدد كه آن چنان با يكديگر متحد شده‌اند كه يك كل متشكل را به وجود مي‌آورند”. نگرش سيستمي حاكم بر بهبود سازمان درست همين مصداق را تداعي مي‌كند. ديدگاهي كه در آن كل سازمان از بالا بررسي مي‌شود (داشگرزاده، 1381، 212). هر سيستم از اجزايي تشكيل شده است كه هر جز نقش خاصي را در جهت تحقق اهداف سيستم ايفا مي‌نمايد و آشنايي با آنها براي شناخت و كنترل سيستم‌هاي اجتماعي و فعاليت مربوط به آنها راهنمايي مؤثري است. تركيب سيستم را مي‌توان در نمودار شماره 3 ، مشاهده نمود (ممي‌زاده، 1375، 56) :

نمودار شماره 3: سيستم در تعامل با محيط آن
منبع: ممي‌زاده، جعفر؛ “دانش بهسازي و نوسازي سازمان” انتشارات روايت، سال 1375، ص 56

روند اساسي بهبود سازمان، نگرش سازمان به عنوان يك سيستم باز است؛ زيرا اين شيوه مي‌كوشد، متغيرهاي گوناگون داخلي و خارجي را به يكديگر مرتبط كرده واثرات هر يك از سيستم‌هاي فرعي بر سيستم اصلي را تجزيه و تحليل كند.

از نظر “فرنچ” و “بل” سازمان‌ها سيستم‌هاي بازي هستند؛ زيرا، يك روابط متقابل و متداخل با محيط‌هاي خود دارند. به عقيده اين دو، بهتر است كه سازمان‌ها را مجموعه‌اي از متغيرهاي اساسي كه در يك سطح يكپارچه و يا بصورت عمومي به تمامي سيستم‌هاي فرعي مربوط مي‌شود در نظر بگيريم. نمودارشماره 4 ، بيانگر اين عقيده است (برومند، 1382، 38-37).

نمودار شماره (4): سيستم‌هاي فرعي عمده سازمان با اجزاي تشكيل دهنده آنها
منبع: برومند، زهرا؛ “بهبود و بازسازي سازمان” ، انتشارات هيأت، سال 1382، ص 38.

براساس نظر “فرنچ” و “بل” سيستم‌هاي فرعي عبارتند از (ممي‌زاده، 1375، 60-59) :
1. سيستم فرعي اهداف
اين سيستم در برگيرنده يك، يا تعدادي هدف مي‌باشد كه براساس رسالت و مأموريت سازمان تعيين مي‌گردد؛
2. سيستم فرعي تكنولوژي
اين سيستم دربرگيرنده دانش فني و تخصصي است كه به منظور توليد محصولي خاص و يا ارايه خدمتي مورد استفاده قرار مي‌گيرد؛
3. سيستم فرعي وظايف
شامل تقسيم كار كلي سازمان به كارهاي ويژه و كارهاي فرعي است كه با انجام دادن آنها، فراورده نهايي سازمان به دست مي‌آيد (طوسي، 1380، 137) ؛
4. سيستم فرعي ساختار
اين سيستم تحت تأثير مستقيم سيستم فرعي تكنولوژي بوده و مطابق با سيستم فرعي وظايف تنظيم مي‌گردد؛
5. سيستم فرعي انساني/اجتماعي
شامل مهارتها و توانايي‌هاي اعضاي سازمان، فلسفه و سبك رهبري، سيستم فرعي رسمي و سيستم فرعي غيررسمي مي‌گردد. ؛ و
6. سيستم فرعي تبادل خارجي
كارگرداني درخواستهاي بيروني و چيره شدن بر دشواريهايي كه از آنها سرچشمه مي‌گيرند، پي‌آمدهاي مهمي بركاميابي، تندرستي يا سرزندگي سازمان دارد (طوسي، 1380، 138).

ماهيت تغيير سازماني
اگر بپذيريم كه بشر در آستانه بزرگترين جابجايي قدرت در تاريخ تجارت قرار گرفته است، آيا مي‌توان نسبت به تغييرات بي‌اعتنا بود و خود را با جامعه جهاني هماهنگ نساخت؟
تغييرات سريع امروزي به تصميم‌گيري‌هاي فوري نياز دارد؛ اما كشمكش‌هاي قدرت به وضع عجيبي نظام اداري را كند كرده است. رقابت، نياز به نوآوري مستمر دارد و قدرت اداري، خلاقيت را نابود مي‌كند. به نظر مي‌رسد ديوان سالاري‌ها ديگر از عهده وظايفي كه برايشان طراحي شده برنمي‌آيند؛ براي آن كه كاري انجام شود، چيزي ابداع گردد، قدم مثبتي برداشته شود، بايد نظام اداري دگرگون شود (Toffler, 1990: 305 – 308) . سازمانها بيشتر با فشارهاي دايمي براي تغيير مواجه هستند. پيش‌بيني تغيير شرايط اقتصادي، الگوهاي مصرف مشتريان، عوامل تكنولوژيك و علمي و رقابت خارجي،‌ مديران عالي سازمان را ناگزير مي‌سازد كه سازمان خود را ارزيابي كرده و ايجاد تغييرات اساسي را مورد توجه قرار دهند (مورهد/گريفين. 1382، 512).
“ريچارد بكهارد” موارد زير را، از جمله شرايط ضروري براي بروز احساس نياز به تغييرات در سازمان‌ها به شمار آورده است (ممي‌زاده، 1375، 78-73):
1. نياز به تغيير استراتژي سازمان؛
2. نياز به تغيير ساختار سازمان؛
3. نياز به تغيير فرهنگ سازمان؛
4. نياز به تغيير جو (فضاي) سازمان؛
5. نياز به تغيير تكنولوژي سازمان؛
6. نياز به تغيير سيستم ارتباطات و اطلاعات سازمان؛
7. نياز به انطباق با محيط جديد؛
8. نياز به بهبود نحوه هدف‌گذاري و برنامه‌ريزي سازمان؛
9. نياز به ارتقاي سطح هماهنگي گروهي و سازماني؛
10. نياز به ارتقاي سطح انگيزش مديران و كاركنان سازمان؛ و
11. نياز به حل مسايل و مشكلات و بهره‌گيري از فرصتهاي مطلوب.

نمودار شماره5 ، اهداف ممكن براي تغيير برنامه‌ريزي شده سازماني ـ از قبيل مقصود، استراتژي ساختار، مردم و نيز اهداف، فرهنگ، وظايف و فن‌آوري ـ را نشان مي‌دهد (ايران ‌نژاد و همكاران، 404.1380).

نمودار شماره 5: اهداف سازماني براي تغيير برنامه‌ريزي شده
منبع: شرمرهورن، جان آر و همكاران؛ “مديريت رفتار سازماني”، ترجمه مهدي ايران‌نژاد و همكاران، مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت، سال 1380، ص 404.

مراحل تغيير برنامه‌ريزي شده
در بررسي و مطالعه تغيير، “كرت لوين20” سه مرحله را در فرآيند تغيير تشخيص داده است (پال هرسي و همكار، 1381، 155):
1- خروج از انجماد
نتيجه اين جريان، در هم‌شكستن و تخريب رسوم، عادات و سنتهاي يك فرد است؛ بطوري كه وي آمادگي براي پذيرش رفتارهاي جديد پيدا كند. اين مرحله، تحت تأثير فشارهاي محيطي، عملكرد پايين، تشخيص يك مساله، يا آگاهي از اينكه راه بهتري نيز وجود دارد، انجام مي‌گيرد (ايران‌نژاد و همكاران، 1380، 405).
2- مرحله تغيير
وقتي كه فرد براي تغيير، انگيزش پيدا كرد، آمادگي دارد كه الگوهاي جديد رفتار را بپذيرد.
3- انجماد مجدد
فرآيندي است كه بوسيله آن رفتار اكتسابي تازه بصورت رفتار الگو يافته‌اي با شخصيت و يا روابط عاطفي فرد همساز و يگانه مي‌گردد.
سطوح تغيير
براي ايجاد تغيير در سازمان؛ سطوح مختلف آن بايد شناسايي گردد (تي‌جف و همكار، 1377، 139-138).
1. تغيير در معلومات؛
2. تغيير در نگرش؛
3. تغيير در فتار فردي؛ و
4. تغيير در عملكرد گروهي.
با توجه به مراحل تغيير، دو روند كاملاً متفاوت را در رابطه با تغيير مي‌توان به كار گرفت: روند تغييرحمايتي و روند تغيير هدايتي (تي‌جف و همكار، 1377، 143-140).
الف. تغيير حمايتي
در اين روش از تغيير، اطلاعات و دانش لازم در اختيار گروه قرار مي‌گيرد و انتظار مي‌رود افراد پس از آگاهي به مسأله، نگرش مثبت نسبت به آن پيدا كنند و به تدريج رفتار خود را تغيير دهند تا اين رفتار به صورت يك هنجار و فرهنگ در گروه و سازمان تثبيت شود. روند تغيير حمايتي در نمودار شماره 6 ، آورده شده است.

نمودار شماره 6: روند تغيير حمايتي
منبع: تي‌جف، دنيس و همكار؛ “مديريت تغيير سازمان”، ترجمه بهزاد رمضاني، نشر دايره، سال 1377، ص 139.
ب. تغيير هدايتي
اين تغيير به گونه‌اي است كه از سوي مديريت بوسيله دستور يا حكم و يا مصوبه ابلاغ مي‌گردد و به آن وسيله تك‌تك افراد موظف به انجام و پيروي از دستورات صادر شده خواهند بود. روند تغيير هدايتي در نمودار شماره 7 ، آورده شده است.

نمودار شماره 7: روند تغيير هدايتي
منبع: تي‌جف، دنيس و همكار؛ “مديريت تغيير سازماني”، ترجمه بهزاد رمضاني، نشر دايره،



قیمت: تومان


پاسخ دهید